整车研发项目经济性管理体系的创新与实践

　　中国汽车行业从2018年慢慢的出现产销负增长，至今仍处于大幅度地下跌状态，而且长周期的调整与短期因素相叠加，导致市场预期今后2~3年内都将难以扭转这个局面。中国汽车工业协会发布最新产销多个方面数据显示，在经历连续多年快速地增长后，2019年我国汽车产销分别完成2572.1万辆和2576.9万辆，产销量继续蝉联全球第一，然同比分别下降7.5%和8.2%，中国汽车工业进入了存量竞争淘汰赛阶段，迎来发展的拐点时刻。实际上，当前中国经济的下降带来的压力是经济从量到质转变过程中的阵痛表现，在整个汽车行业都不太景气的情况下，许多汽车品牌为生存或者保持住位置，都被迫将自身旗下产品的价格进行了某些特定的程度的下调，部分车型的价格甚至下探到了冰点价。众多车企已开始主动出击，自寻“御寒”的方法。本文以北京汽车股份有限公司（以下简称“北京汽车”）为例，阐述整车研发项目经济性管理体系的主要内容和做法，为业界提供创新的思路。

　　作为致力于用高水平发展打造“百年车企”的北京汽车，在当前复杂严峻的环境形势下，不仅要应对眼前的竞争，更重要的是要为企业长远之计积蓄实力，推进可持续增长，实现基业长青。

　　如今，大多数汽车企业都在苦练内功，提升产品规划和经济性管理能力，从而保持市场竞争力。可以意识到，产品经济性管理在企业的生存和发展中有着至关重要的地位。对北京汽车而言，如何构建经济性管理方法，加强整车研发项目精益管控，实现产品经济性领先于行业水平，提高整个价值链的综合竞争力，为自身赢得利润增长和发展空间，对企业的高水平质量的发展具有举足轻重的意义与作用。

　　一是适应市场之间的竞争需要。在汽车行业迎来拐点的形势下，行业竞争愈加激烈，中高端品牌产品成交价格不断下探，新能源产业爆发式增长，互联网元素向产业链渗透，智能化网联技术的日新月异，我国汽车产业高质量发展面临巨大的挑战和压力。当前，各车企为抢占市场规模和占有率，不断加大全新产品投放力度，项目研发任务加重。根据汽车之家数据，大型汽车企业每年都要完成8-30个大小不等的项目，包括全新、年度、改款、换代项目，为确保项目开发进度和项目质量，同时关注市场营销，追求更高的产品经济性，持续挖掘降本增效措施，无形中加大了项目管理难度，不少车企研究和建立专业化项目制管理模式。

　　二是促进企业未来的发展需要。北京汽车作为大型汽车企业及北京市重点支持产业的样板企业，对于整车研发项目管理来说，构建科学合理的经济性管理体系，可以最大限度地推进整车研发活动良性开展，为项目开发管理和绩效评价提供客观依据，助力企业高水平质量的发展。但目前对于整车研发项目经济性管理，很多车企在管理流程和方法的运用上并不统一，项目管理人员对项目经济性意义缺乏必要的认知，整车研发项目经济性管理体系的建立，旨在对影响项目经济性控制及影响因素评估研究，制定新项目经济性管控方法和指导意见，能够对项目总体情况及各个阶段的进展做全面风险监控和平衡，在规划环节减少无效投入，促进研发体系向“市场导向”转变，构建企业核心竞争力。

　　整车研发项目是指产品正处于预研或研发阶段，涵盖了整车开发项目立项到正式量产的全过程，关键开发节点采用“项目阀点”形式控制。项目经济性是控制整车研发各个阶段的经济指标情况，确保项目在各个开发节点设定经济目标范围内开展的一种项目控制过程，是通过市场定价、成本费用控制、项目投资以及财务利润等一系列可行性分析和管理活动，对项目开发各个阶段实施管控、评价及风险监控，识别与判定各个阶段经济可行性，输出项目经济性评审和阀点意见，以推进项目组及时作出调整开发策略来满足一直在变化的市场需求，为项目组决策提供经济效益可行性依据，规避项目开发和市场之间的竞争风险，从而助力企业打造成功产品。

　　项目经济性管理要以经济效率最大化为目标，考虑全生命周期资源最优，要遵循客观性原则、全面性原则和系统性原则。

　　客观性是指项目经济性测算和评价，要结合市场分析及产品定义定位、采购策略、制造策略和项目投资等，进行充分的研究和论证，明确测算前提和假设，真实反映项目经济性实际情况。

　　全面性是指从全价值链角度对项目经济性多维度分析，包括上市指导价和销售政策组合，市场成交价和销量关系，销量提升带来供应链降本和制造费用降低等一系列影响，要结合企业战略，不应局限于财务评价和利润指标控制。

　　系统性是指项目经济性管理，要以全局的观点，延伸到整个规划和研发领域，系统的组织规划、销售、采购、制造、研发、财务等部门共同参与完成特定经济性目标活动，而不是静态的测算和评价，使项目经济性管理在整车研发过程中真正地发挥作用。

　　北京汽车成立于2010年9月，是北汽集团乘用车整车资源聚合和业务发展的平台，主体业务涵盖乘用车研发、制造、销售与售后服务，乘用车核心零部件生产、汽车金融以及其他相关业务。乘用车业务目前通过北京品牌、北京奔驰、北京现代和福建奔驰4大整车板块开展，品牌涵盖合资豪华乘用车、合资豪华商务用车、合资中高端乘用车以及自主品牌乘用车，能最大限度满足多种消费者的消费需求。

　　整车研发项目经济性管理活动，作为整车开发管理的重要流程，规定了整车研发过程中经济性管理内容、控制目标、工作程序和职责分工，细化了项目经济性从产品立项、工程开发、生产准备、市场导入全过程的关键里程碑及其控制标准，运用科学的项目经济性管控方法、指标体系及评价标准，为整车研发项目管理提供较为合理、系统的决定依据。推进贯穿产品预研、立项及产品创造全过程整车研发项目经济性管控转型，建立项目经济性阀点管理框架和体系，结合产品和技术规划，强化新产品立项审核，并通过对过程和结果的管理保证项目经济性开发能够很好的满足预定市场行情报价、成本和费用目标，投资预算及财务收益，并对风险加以控制。优化项目绩效管理体系，将整车研发项目人员绩效与产品实际经济效益挂钩，研发激励后置，促进研发体系向“市场导向”转变，打造具有市场竞争力的产品。主要有以下具体做法。

　　为加强价值链协同，保证项目经济性推进工作更加高效运行，按全价值链要素和责任主体成立项目经济性TFT项目组，由产品规划、技术开发、采购、市场及财务相关业务骨干人员组成，确立销售价格、材料成本、投资预算、财务收益及绩效管理等工作程序和运行机制。定义项目经济性子PM，与开发子PM同权同责，决策项目经济性TFT评审目标，为项目经济性推动第一责任人，并对产品经济性发表评价意见。搭建项目经济性阀点管理流程，明确项目各节点工作交付物及标准，经济性阀点前置，项目经济性TFT评审结果作为项目开发节点交付物，为促进项目开发按计划推进，提前控制和预警项目管理风险。

　　传统的产品定价管理为销售或财务专员事情，并且是在产品开发以后或上市再进行产品定价，直接按照竞品的市场行情报价与销售政策进行定价，甚至在方案设计时，没有综合考虑成本和价格的关联，与产品规划和开发目标管理脱节。因此，产品定价一定要在预研和立项节点，充分地进行产业调查、市场分析和消费的人洞察，寻找与自身产品定位最为紧密的竞争产品，根据竞争环境和企业技术能力，提出产品定位及配置定义，能够应用SWOT或3C理论为基础，选择合理的定价策略和定价方法，明确商品市场销量及财务收益，并揉进产品立项规划书中。

　　整车开发过程中，建立市场和竞品动态跟踪和分析，验证及核准定价策略，并作为关键阀点交付物，当出现重大市场风险时，销售部门要及时作出应急预案，控制风险。产品上市定价，成立整车定价委员会，包括规划、财务、销售及项目组成员，决策最终上市时定价方案和销售政策，保证产品上市价格竞争力。

　　产品成本的80%以上是在设计阶段决定的，大多数车企没有科学规范的流程确定目标成本和分解目标成本，当前中国汽车行业竞争非常激烈，汽车产业产能相对过剩，产品生命周期缩短，产品收益下降，传统的成本管理面临慢慢的变大的压力，在产品规划设计阶段实施目标成本管理意义重大。成本不是算出来的，更不是“砍”出来的，成本是一个供应链竞争力的体现，从两个方面建立目标成本管理流程，管理机制上明确开发过程中目标成本确立方法，管理活动上将目标成本管理划分为目标设定、持续改进和目标实现3个阶段。

　　目标成本应由市场驱动，市场行情报价决定期望利润和目标成本，设计成本部门围绕技术、性能、质量等，进行成本计算，获取目标成本和成本估算的缺口，引入价值工程理念，重复地进行设计分析及研究，确定实际可达到成本等于或小于目标成本。另一方面，目标成本管理需要多部门和人员的联动及相互协同，成立目标成本工作小组，由采购、技术、财务、销售、质量等部门进行方案论证，同时目标成本过程的顺利实现同样需要一个高层管理者或组织的支持与决策，成立成本管理委员会，决策项目收益目标和目标成本总额，评价目标达成情况，成立采购委员会决策供应商选择及零部件定价。

　　因市场环境的快速变化，产品立项和开发具有很大不确定性，使得项目预算标准化能力建设不足，立项时预算编制没有成熟模型，无法判断其合理性，各项业务没有统一标准，研发资源配置问题凸显，研发预算不能做到定量分析决策，存在一些投资过度现象。根据项目开发周期和特点，建立项目开发各阀点投资预算作业管理标准，实现从预研、概念开发、工程开发、生产导入及市场导入全生命周期投资预算精益控制，并强化规划、财务、专业部门三级管控及协同效能，通过实施WBS制定各类费用预算编制、释放和审批流程，包括总预算、年度预算、各专业预算调整等，监控与服务开发活动的开展，实现精益研发。

　　启动专家评审委员会，建立项目立项前投资预算评审机制，引入“神经网络”投资测算工具，学习和参考神经网络基本理论，通过数学建模、系统编程建立研发费用估值模型及费用数据库，不限于合同数据、评审数据、对标数据、开发数据、经济性数据等，通过计算逻辑的设定，建立自学习模式计算出合理的研发费用，应用项目投资方案的可行性分析和预判，以及为研发预算的审核提供可参考的依据。

　　在项目开发团队中，大多数由研发及产品管理人员构成，通常认为收益管理是财务专员工作，对财务活动不关注，也不以财务指标评价产品成败作为评价依据，不考虑何时实现盈利。因此，财务应该提前进入产品预研和开发流程，财务活动要贯穿到企业战略、产品规划和使命、以及研发过程全生命周期管理，尤其要将财务指标和技术目标衔接起来，设定财务收益指标，包括核心指标和辅助指标。其中，核心指标主要反映与该项目研发直接相关的财务活动，用作测算和分析产品投放与开发的可行性，决定了产品立项评估和项目开阀决策意见，以及绩效评价结果；辅助指标考虑了公共费用和固定投资的分摊，更全面、完整地反映了该项目研发对企业产生的经济影响。核心指标和辅助指标组合应用，对于产能布局冗余和投资较高的大型车企来说，可以从不同角度对项目研发作出可行性分析，更利于全新研发项目财务收益核算和评审。

　　财务收益管理可以再一次进行选择敏感性分析工具，从定量分析的角度，研究有关因素发生明显的变化对某一个关键指标的影响，寻找影响项目经济效益主要敏感要素。一般汽车行业着重关注边际贡献和“料比”目标管理，选择主要参数为销量、价格、材料成本，其计算公式为：料比=材料成本/（价格-销售政策），敏感度系数=目标值变动百分比/因素值变动百分比，其中销量、价格的变化会引起边际收益同方向变动，材料成本的变化会引起边际反方向变化。找出敏感因素及其最大变动幅度，进一步分析、估算及预测其影响程度，据此建立动态价格和材料成本管控机制，判断项目承担风险能力，为项目研发可行性和财务收益目标提供较为可靠决策依据。

　　企业发展到一定阶段，为了更好的提高产品开发效率，同步工程并行，拉动职能资源和跨专业活动，整车研发过程多数推行“项目型”管理模式，这就决定了设计项目组绩效的评价方式，要区别于职能部门绩效管理。项目实施的开始首先是设定目标，然后展开汽车产品研究开发活动，因此企业在开发一款新车型，或对老产品做改款之前，必须要做可行性研究，其中重要的经济指标就是产品经济性，而绩效评价是整车研发项目管理的重要组成部分。

　　项目绩效分为项目经理的绩效考核和项目人员的绩效考核两个层次， 大部分车企项目经理为设计部门领导担任，绝大多数都是设计部门的过程指标，绩效管理无市场销量和财务收益的指标，组织绩效和个人绩效没有分离，评价结果无法应用于项目人员薪酬激励上。因此，整车研发绩效管理首先要区分组织绩效和个人绩效，组织绩效来自企业的发展的策略和财务指标、市场指标，主要是市场和财务的成功，组织绩效从组织规划开始按产品线进行分解，再分解到一级、二级部门，再分解到项目人员，个人绩效必须在组织绩效上进行分解，找出路径，设定个人PBC（Personal Business Commitments），绩效评价要按项目角色类别设定个人项目绩效和职能绩效占比。同时，建立项目任职资格，主要为建立项目经理任命和项目组建与撤销流程，以及项目人员进出审批和绩效调整标准。项目绩效评价，研发激励要后置，奖励包预留，结果导向评价原则，风险共担激励，研发人员绩效与产品上市的实际经济效益挂钩，实现项目绩效考核以市场为中心。

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